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10. Januar 2023 | Transformation Handel

Profilierung – mehr als nur ein Lippenbekenntnis

Neue Konzepte entstehen, alte Modelle, die sich der Konsumwirklichkeit entfremdet haben, verschwinden. Auch große Unternehmen, die als Konstante im täglichen Konsum gelten, sind nicht davor gefeit, sich immer wieder grundlegend zu hinterfragen. Der Erfolg von gestern ist kein Garant für eine florierende Zukunft. Ganz im Gegenteil. Die Geschichte zeigt, dass insbesondere etablierte und erfolgreiche Unternehmen oft den Anschluss an den Zeitgeist verpassen, weil sie sich auf die Stärken der Vergangenheit verlassen.

Doch wie gelingt eine (kontinuierliche) Transformation?

Die Antwort liegt nahe und doch so fern: Sie fängt beim Kunden an. Eine nachhaltige Profilierung entsteht durch eine nutzenstiftende Eigenständigkeit – d.h. in der Schnittmenge des Kundenmehrwertes und einer starken inneren Haltung des Händlers.
Dies bedingt jedoch, dass ein Händler ein klares Selbstverständnis besitzen sollte (nicht nur in den Strategiepapieren) und gleichzeitig einen inneren Antrieb, den Bedürfniskosmos der Menschen verstehen und gestalten zu wollen. Fatal, wenn ein Unternehmen ohne inneren Konsens sich dem Wettbewerb stellt.

Ohne Haltung schwindet die Relevanz

Fehlt eine klare Haltung im Unternehmen bzw. ein klares Profil nach außen, sind oft folgende Verhaltensmuster zu erkennen:

  • Die Kultur wird vernachlässigt. Damit ist unter anderem eine gemeinsame Sprache, der gute Umgang miteinander als auch die eingeräumte Zeit, um in Ruhe zu beobachten und zu verstehen gemeint. Fehlt das Öl im Getriebe, entstehen schnell Missverständnisse und Reibungsverluste.
  • Der fehlende Leitstern führt zu einer erhöhten Nervosität in der Organisation und damit einhergehend zu einer zentrifugalen Kraft in Richtung Einzellösungen in den Fachabteilungen. (Zu) viele Projekte werden initiiert; in ihrer Gesamtheit bilden sie oft kein Gesamtkunstwerk und überfordern die Organisation.
  • Das Unternehmertum nimmt kontinuierlich ab, weil es keinen Maßstab für das eigene Handeln gibt. Damit sinkt der Mut, Entscheidungen zu treffen und für sie einzustehen (deshalb blähen sich z.B. Sortimente auf).
  • Ein schleichendes Verlieben in die Details lenkt von der Klärung des Grundsätzlichen ab (z.B. Analyse von Cross-Selling-Effekten ohne die Zielkundschaft zu kennen).

Diese Verhaltensmuster tragen zu einer schleichenden Entfremdung bei – das Kundenbedürfnis tritt schrittweise in den Hintergrund, das Betriebsergebnis und die interne Politik in den Vordergrund. Symptomatisch ist dies zum Beispiel bei Ladenkonzeptentwicklungen zu beobachten. Die Anordnung der Sortimente erfolgt z.B. oft nach Effizienz- und Upselling-Kriterien, anstatt nach Profilierungs- und Kundennutzenaspekten.

Wie lässt sich die Entfremdung aufhalten?

Die Entfremdung lässt sich nur durch ein Innehalten und eine Selbstverortung aufhalten. Nur wer weiß, wofür er steht, kann den richtigen Weg einschlagen und einen Mehrwert für andere (und sich) erzeugen. Welche Schritte können hilfreich sein?

1. Entwicklung eines klaren Leistungsversprechens: Einfache und klare Formulierung der Existenzberechtigung und die anschließende Verankerung im Arbeitsalltag der Organisation.

2. Sicherstellung einer hohen Kohärenz: Sämtliche Botschaften und Leistungen (von der Sortimentierung bis hin zur Ladengestaltung) sind in der gleichen Sprache zu halten.

3. Gewährleistung einer Kontinuität: Die Botschaften sind über eine längere Zeit (im Kern) konstant zu halten, damit der Kunde die Chance hat, eine Beziehung mit dem Händler zu prüfen und bei Gefallen einzugehen.

Alles «no brainer»? Auf Papier ja, in der Umsetzung nein. Wir erleben oft, dass gerade die Formulierung des Leistungsversprechens sich unerwartet schwierig gestaltet. Lassen Sie das Management einmal unabhängig voneinander aufschreiben, für was das Unternehmen aus ihrer Sicht steht. In einem Satz. Je höher die Varianz, desto stärker das Indiz, dass die Profilierung über die Zeit hinweg verwässert worden ist. Wenn im Management unterschiedliche Bilder des Unternehmens verankert sind, dann wird auch das Bild zum Kunden hin einem Sammelsurium gleichen. Werbebotschaften, Ladendesign, Sortimentsleistung etc. greifen nicht mehr ineinander.

Selbstsprechend werden dadurch die oben aufgelisteten Punke 2 und 3 konterkariert. Ein gemeinsames Leistungsversprechen ist demnach der Kern einer Transformation.

Kundenorientierung fängt beim Kunden an

Wie lässt sich danach die Geschichte weiterschreiben? Die Herausforderung liegt im Verbindungsstück zwischen dem «Wollen» (Leistungsversprechen) und dem «Können» (und «Dürfen»). Das Instrument der Customer Journey kann dabei helfen, das Leistungsversprechen zu operationalisieren, indem:
1. mit Empathie die Kundenreise nachgezeichnet und verstanden wird,
2. die relevanten Touchpoints im Sinne des Leistungsversprechens (differenziert) bespielt werden.

Dabei ist zu empfehlen, die Touchpoints nicht aus einer reinen Kommunikationssicht zu skizzieren (z.B. Website, App etc.), sondern aus konsequenter Kundenperspektive. Hier fängt Customer Centricity wirklich an. Nicht der Kanal, die Technik oder das neu entwickelte Produkt steht im Zentrum der Überlegung, sondern der Mehrwert für den Kunden.

Wer vom Kunden her denkt, denkt zunächst nicht in wirtschaftlichen Dimensionen. Es geht darum, in die Bedürfniswelt des Kunden einzutauchen und dabei auch zu erkennen, was entlang der persönlichen Einkaufsreise – von der Bedürfnisentstehung bis hin zum Konsum – heute schon wichtig ist und wo die Ansprüche vom Handel noch nicht gedeckt werden. Dies konsequent im Korridor des Leistungsversprechens – was einer Verzettelung entgegenwirkt.

Wird dieser Gedankenprozess durchgespielt, werden die Fragen zur Ausprägung der Digitalisierung, Formate, Design, Ladenlayout etc. schrittweise beantwortet. Letztlich haben die Amazons und Alibabas unserer Zeit nichts anderes gemacht.

Wir wünschen viel Mut in der (eigenständigen) Neuinterpretation!

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