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10. Mai 2022 | Schwerpunkt Flagship-Stores

Je größer, desto besser?

“Wie sollte ein Brand-Flagship-Store heute aussehen?” – Diese Frage habe ich kürzlich Retail-Design-Studenten im Rahmen eines Wettbewerbes gestellt. Bewusst weit gesteckt, weil mich interessiert hat, wie diese (Design-)Generation mit dem Thema umgeht. Die Antwort: Eine Mischung aus diversen Marken-Kollaborationen mit Fokus auf nachhaltigem Angebot, Innovations-Hubs mit 3D Printern, Individualisierungs-APPs und Metaverse-Erlebnissen sowie Konzepte mit Fokus auf der Transparenz der Markenwerte. Im Vordergrund: das Markenerlebnis. Unabhängig von der Größe des Stores. Sind große, aufwendig ausgestattete Flagship-Stores überhaupt noch zeitgemäß? Tatsächlich frage ich mich schon des Längeren, wie zeitgemäß und zweckerfüllend große Flagships heute noch sind und ob uns Klimadiskussionen und fehlende Touristen in den Metropolen nicht zu einem Umbruch führen. Mal abgesehen davon, dass das P&L Modell bei einem Flagship-Store aufgrund von Lage und Aufwand anders anzusetzen ist als bei einer normalen Filiale. Und auch wenn zunehmender Leerstand Immobilienoptionen eröffnet, stellt sich mir die Frage nach der Wirkungskraft bei langfristiger Bindung von Konzepten an einen Standort. Ein Laden, der eventuell fünf Jahre in Planung ist – was vor allem in Städten wie London, Paris, Tokio oder New York nicht ungewöhnlich ist – ist womöglich am Tag der Eröffnung schon nicht mehr up to date. Flexibilität ist also für mich das Gebot der Stunde. Flexibilität, die einhergeht mit nachhaltigem Store-Design. Weg vom komplexen Einbau hin zu modularen Systemen mit wiederverwertbaren Komponenten – so geht Retail heute. Wie guter Service und Sortimentspräsenz das Markenerlebnis steigern. Aber lassen Sie uns zurück zum Markenerlebnis kommen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie zeitaufwendig die Debatte über die richtige “Experience” sein kann, geschweige denn eine ansprechende und funktionale Umsetzung mit Bestand. Nicht immer ist messbar, ob sich ein so großes Investment auch auszahlt. Und nichts ist in diesem Zusammenhang trauriger als kaputte Touch-Screens oder eine Reihe ungenutzter und verwaister Laufbänder. In manchen Fällen wird hier dann zusätzliches Personal eingestellt, um eben genau diese Bereiche belebt und genutzt erscheinen zu lassen. Aber macht das wirklich Sinn? Überhaupt kommt der Personalstrategie für einen Flagship-Store eine besondere Rolle zu, weil es eine größere Diversität an Kompetenzen braucht als in einer herkömmlichen Filiale. Schlechter Service wird hier besonders bestraft. Ähnlich sieht es mit der Warenvielfalt aus. Fällt die Produktverfügbarkeit zu gering aus bringt das ein hohes Frustpotenzial für die Kunden mit sich. Denn bin ich schon mal im Laden, will ich eigentlich nicht wieder an die Website verwiesen werden. Da ist dann auch ein 24-Stunden-Lieferservice nur ein kleiner Trost. Showrooming und „Local Player“ als Markenbotschafter. Ebenfalls nicht ganz unwichtig und manchem Leser sicherlich ein Begriff ist das „Showrooming“, bei welchem eine vergleichsweise kleine Verkaufsfläche mit wenig Produkttiefe an ein großes Lager gekoppelt ist, das auch eCom bedient. Der Vorteil: Nur ein relativ kleiner Bereich muss präsentierbar sein und das Lager dient nicht nur einer Filiale. Der Fokus im Kundenbereich liegt auf Abwechslung, Inspiration und gutem Service. Die Kunden sollen sich Zeit nehmen beim Aussuchen, Anprobieren und Erleben in einer ansprechenden Atmosphäre. Nicht unbedingt die Lösung für jede Marke oder Kundengruppe, aber mein (persönliches) Ding wäre es. Wenn man global aufgestellt ist wie Puma, erhält ein Flagship zudem noch eine wichtige lokale Komponente: Angepasst auf die Bedürfnisse des regionalen Publikums spielt er nach außen die Rolle als Markenbotschafter. Und weil man durch Aktivierungen und ein gehobenes Serviceangebot im direkteren Dialog mit dem Kunden ist, liefert uns dieses Format intern Erkenntnisse, was man an Konzept und Sortiment verändern muss, um dann auch im Rollout erfolgreich zu sein. Kleine Flagship-Konzepte können funktionieren… …wenn sie in eine Verkaufsstrategie eingebunden sind, die alle Kundenbedürfnisse vor Ort abdeckt. Ein authentisches und glaubwürdiges Auftreten ist das A und O, denn letztendlich geht es für eine Marke darum, Kunden langfristig für sich zu begeistern und zu binden. Kunden erwarten heutzutage hochwertige Produktpräsentationen sowie stationäre und digitale Einkaufserlebnisse. Hallo Omnichannel! Der Fokus im Kundenbereich liegt auf Abwechslung, Inspiration und qualifiziertem Service, es geht aber auch um gesellschaftliche Aspekte, Verantwortung und ein gutes Miteinander. Auch hier hilft ein agiler und flexibler Ansatz mit veränderbaren Flächen, sich dem ständigen Wechsel in Produktwelt und Konsumentenverhalten anzupassen. Es kommt also bei einem Flagship-Store nicht (nur) auf die Größe an. Und jetzt Sie? Wie sieht Ihrer Meinung nach der ideale Flagship-Store aus? Schreiben Sie uns, es interessiert uns wirklich! post@the-retail-academy.com
Unsere heutige Kolumnistin
Sigrid Brewka-Steeves
Head of  Global Retail Environments | PUMA Sigrid Brewka-Steeves ist ausgebildete Innenarchitektin und Szenographin. Mit Fokus auf Retail Design hat sie 15 Jahre im Ausland verbracht, erst Doha dann London, und konnte dort mit und für einige bekannte Marke arbeiten. 2015 ging es zurück nach Deutschland, um erst als Direktor für Retail Design und Konzeptentwicklung bei Adidas tätig zu sein. Und seit 2019 als Head of Retail Environments bei PUMA. Der rote Faden in ihrer Karriere ist die Entwicklung von Räumen, die sich ganz auf die Bedürfnisse des Nutzers und die gewünschte Nutzung einlassen und die jeweilige Individualität zum Ausdruck bringen. Seit einigen Jahren ist Sigrid Brewka-Steeves Jurorin beim britischen dba Design Effectiveness Award und begleitet regelmäßig Studentenwettbewerbe als Mentorin.
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