April 2021 | 22

BECAUSE IT’S A FAMILY BUSINESS

Schwerpunkt Familiengeführte Unternehmen

Wenn uns das letzte Jahr eine Sache gelehrt hat, dann ist es, dass „Krisen-Meistern” zur neuen Superpower geworden ist. Auch wenn gefühlt immer alle drüber gesprochen haben, dass wir veränderungsfähig, schnell und vor allem transformierbar werden sollen – so richtig angekommen war das bei mir nicht. Und dann hat Corona eingeschlagen: ohne Rücksicht auf Verluste, mit voller Geschwindigkeit hat uns das “New Normal” den Stinkefinger gezeigt. Auf einmal musste schnell agiert und verändert werden! Als traditioneller Retailer mit mehr als 90% stationärem Umsatz in 2019 waren wir wochenlang geschlossen, und plötzlich schwand unsere Existenzgrundlage. Was uns geholfen hat? Wir sind ein Familienunternehmen.

Familienunternehmen gelten als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft: Mehr als 80 Prozent der privatwirtschaftlichen Unternehmen sind eigentümergeführte Familienunternehmen, die für mehr als die Hälfte der im Privatsektor beschäftigten Arbeitnehmer und des dort erzielten Umsatzes stehen. Aber was macht sie aus? Und was bringt der Familienanschluss? Und wem? Eine kleine Annäherung an ein sehr komplexes Thema, in dem ich mittendrin stecke.

Werte: Keine Tapete, sondern unerschütterliches Fundament

Warum funktionieren familiengeführte Unternehmen gerade in Krisen besser? Ich sag mal so: Weil Werte motivieren, den Zusammenhalt stärken, Optimismus verbreiten und an das Gute in der Welt glauben lassen. Wahrscheinlich ging es den meisten so: Im zwangsverordneten Lockdown im Frühjahr 2020 stand das Hamsterrad für viele plötzlich still. Zeit, um einen Schritt zurückzutreten und sich über das eigene Leben, die eigenen Ziele und Werte Gedanken zu machen. Das, was man dort gesehen hat, gefiel wahrscheinlich nicht jedem, doch man war so im Trott, dass diese Selbstreflexion lange ausblieb.

Klar ist: Viele Menschen haben sich damals die Sinnfrage zu ihrer Tätigkeit gestellt. Und ich wage die Behauptung, dass Familienunternehmen hier einen Vorteil haben. Sie erfüllen leichter den Wunsch vieler ArbeitnehmerInnen, sich mit dem Unternehmen identifizieren zu können. Und Werte im Job spielen vor allem bei der jüngeren Generation eine immer wichtigere Rolle. Anders als z. B. börsennotierte Unternehmen, bei denen Werte eher von außen hineingetragen werden (müssen), kommen die Werte eines Familienunternehmens von innen, werden deswegen auch sehr viel konsequenter gelebt und sind glaubwürdiger (wer kennt diesen Spruch nicht: „Dafür stehe ich mit meinem Namen”?). Familyness – also die Bindung der Gesellschafterfamilie an das Unternehmen – ist oft ein entscheidender Faktor bei der Mitarbeiterbindung. Oft überdauern die Werte eines Familienunternehmens die Generationen, das wird auch bei uns hoch geschätzt. Zusätzlich werden Beziehungen oft bewusst langfristig und verbindlicher eingegangen – ob zwischen ArbeitgeberIn und ArbeitnehmerIn oder auch zu GeschäftspartnerInnen. Es gibt Studien, die belegen, dass Familienunternehmen sehr enge Beziehungen zu Partnern pflegen und eher bereit sind, in Krisen zu unterstützen – ein Wert, der uns nicht nur daran erinnert, was wir unseren Kindern beibringen, sondern auch Vorteile für die Zukunft bringt: Bindungen werden gestärkt, das Vertrauen wächst und man geht gestärkt aus der Krise hervor.

Schnelle Entscheidungen, mehr Mut und ein anderes Risiko

Auch in Sachen Agilität gibt es aus meiner Sicht klare Pluspunkte für Familienunternehmen. Sie können freier, schneller und flexibler agieren, da es weit weniger Abstimmungsrunden, Formalien und politische Ränkespielchen gibt als in Konzernen. Gleichzeitig übernehmen Familienunternehmen aber immer die volle Verantwortung – auch für die nachfolgenden Generationen – und haben daher ein ganz anderes Verhältnis zum Risiko. Gleichzeitig sind sie oft mutiger, da es genügt, die Familie von einer Idee zu überzeugen, nicht ein ganzes Gremium an Kontrollorganen oder Aktionäre, die nur auf ihre Dividende bedacht sind. Schnelle Entscheidungsfindung ist in Krisenzeiten ein wichtiger Teil der oben genannten Superpower, denn sie ermöglicht eine hohe Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen – oder eben auch auf Krisen.

Der sichere Hafen als Ausgangspunkt von Entwicklung

Und die Herausforderung dabei? Die gibt es natürlich auch. Sicherheit und Veränderung stehen sich auf den ersten Blick unvereinbar gegenüber – sind tatsächlich aber die beiden Seiten ein- und derselben Medaille. Zwar ist Transformation in einem für MitarbeiterInnen und GeschäftspartnerInnen so sicheren und verlässlichen Umfeld auch nicht immer einfach, auf der anderen Seite ist es die Sicherheit des Familiennetzes, die mutig macht und MitarbeiterInnen den sprichwörtlichen Sprung ins kalte Wasser erleichtert.

Strukturelle Veränderungen getriggert durch eine Krise wie Corona oder jetzt bei unserem eigenen Generationenwechsel, lassen sich gemeinsam und mit Vertrauen in die Führung und Identifikation mit dem Unternehmen leichter bewältigen. Denn natürlich bleibt nicht alles gleich, und sicherlich fühlt sich auch nicht immer jede/r GeschäftspartnerIn, jede/r MitarbeiterIn gut aufgehoben bzw. abgeholt. Hier genau verständlich zu machen, was die Tradition ist, die bleibt und was sich auch aufgrund von veränderten Markt- und Kundenbedürfnissen ändern muss, das ist meine größte Herausforderung – und wahrscheinlich klappt es auch nicht immer.

Meine persönliche Sicht auf das vergangene Jahr ist, dass wir als Familienunternehmen gestärkt aus dieser Krise herausgehen. Unser sicheres Netz an Erfahrungen, unser Blick auf die Zukunft, aber insbesondere unser Mut und letztendliche Wille zur wirklichen Veränderung wird uns durch diese Krise führen. Als zweite Generation benötigen mein Bruder und ich hier immer wieder einen großen Schluck aus der „Mut-Pulle” unserer Eltern. Ihre Risikobereitschaft und Innovationskraft sind uns immer wieder ein Vorbild, das uns vom reinen Bewahren des Bestehenden abhält, sondern die wirkliche Transformation stetig vorantreibt. Und auch wenn das unerschütterliche Bild vom Familienunternehmen als „sicherer Hafen”, der stark und unverändert steht, bei einer Transformation wackelt – es hält.

Wie sind Ihre Erfahrungen in oder mit familiengeführten Unternehmen? Schreiben Sie mir!

 

Unsere heutige Kolumnistin

MIT DEN AUGEN VON…

DR. ANNA WEBER
Geschäftsführende Gesellschafterin – BabyOne

Dr. Anna Weber ist gemeinsam mit ihrem Bruder Dr. Jan Weischer seit 2019 geschäftsführende Gesellschafterin bei der Baby- und Kinderfachmarktkette BabyOne und dort für die Bereiche Retail, Marketing, E-Commerce und Personal verantwortlich. Die Diplom-Kauffrau stieg 2017 in den elterlichen Familienbetrieb ein und übernahm zunächst das Business Development. Zuvor war die 38-Jährige fünf Jahre als Projektmanagerin Leadership, Talent & Engagement beim Telekommunikationskonzern Vodafone tätig.

Als zertifizierte, systemische Beraterin und Coach verfügt die Unternehmerin über langjährige Expertise in der Organisationsentwicklung.

 

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